24 juin 2021

7 ajustements d’attitude que les managers doivent faire pour réussir dans un plan de bureau hybride

Par admin2020


L’enquête Future Forum de Slack révèle que la flexibilité est désormais un avantage essentiel, juste après la rémunération parmi les facteurs que les employés apprécient dans leur travail.

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Les ordinateurs portables et les tablettes ont gagné en popularité alors que les gens travaillaient à domicile

Image : iStock / singebusinessimages

Il est tentant de penser que la pandémie est terminée, même si la variante Delta du COVID-19 se propage rapidement aux États-Unis et que seulement 45,3% de tous les adultes américains sont complètement vaccinés. Les bureaux rouvrent doucement, mais il est impossible de savoir à quoi ressemblera la seconde moitié de l’année. L’incertitude est toujours avec nous et les gestionnaires doivent prévoir une course cahoteuse.

Les résultats d’une nouvelle enquête auprès des travailleurs du savoir peuvent aider les dirigeants d’entreprise à définir de nouvelles attentes et des garde-fous pour surmonter ce dernier défi professionnel. Le groupe de recherche de Slack, le Future Forum, a récemment publié les résultats de sa dernière enquête auprès des travailleurs du savoir. L’enquête Pulse a révélé que « la flexibilité est désormais un avantage essentiel. Elle se classe au deuxième rang après la rémunération parmi les facteurs que les employés apprécient dans leur travail ». L’enquête a révélé que les employés veulent plus de flexibilité sur la façon dont ils effectuent leur travail à tous les niveaux :

  • 76% veulent une certaine forme de flexibilité là où ils travaillent
  • 93% veulent de la flexibilité quand ils travaillent

Future Forum Pulse est une enquête menée par Qualtrics du 26 avril au 6 mai 2021 auprès de 10 447 travailleurs du savoir aux États-Unis, en Australie, en France, en Allemagne, au Japon et au Royaume-Uni.

Les auteurs du rapport recommandent de repenser les changements de comportement et de mentalité, et pas seulement de déterminer « combien de jours par semaine les employés sont censés venir au bureau ou de se concentrer étroitement sur la stratégie immobilière ».

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Ces conseils tirés de plusieurs rapports du Future Forum recommandent sept changements tactiques et stratégiques qui aideront les dirigeants et les travailleurs à s’adapter à un mélange de travail en personne et à distance.

Donnez fréquemment deux types de commentaires

Le rapport « Passer de la modernisation à la refonte en matière de diversité, d’équité et d’inclusion : un guide pratique pour les dirigeants » recommande de commencer votre ajustement d’attitude en réfléchissant à la façon dont vous évaluez la performance des employés. Dans un environnement hybride, l’accent doit être mis sur les compétences et les résultats, et non sur des idées dépassées sur la manière dont le travail doit être effectué ou la manière dont les employés doivent agir.

En outre, les gestionnaires doivent évaluer la façon dont ils donnent leur rétroaction. Sheela Subramanian, l’auteur du rapport, recommande que les conversations sur le rendement des employés soient fréquentes et couvrent deux types de commentaires :

  1. Commentaires sur les performances d’un individu par rapport aux attentes de performance pour son rôle actuel
  2. Commentaires sur la carrière sur la façon dont on fait le suivi par rapport à la réalisation de ses objectifs de carrière

Les recherches de Future Forum ont révélé que les Noirs, les Latinos et les autres personnes de couleur ont tendance à recevoir moins de commentaires sur leur carrière, tels que des discussions spécifiques sur les compétences, les réalisations et les relations que les individus devraient développer pour évoluer au travail. Subramanian recommande que les gestionnaires soient des « collaborateurs de carrière » avec les employés et planifient régulièrement des conversations sur la carrière.

Suivre qui obtient des opportunités d’avancement

Dans une autre enquête récente, les personnes à la recherche d’un nouvel emploi ont cité le manque d’opportunités de croissance comme une grande motivation à déménager. Résoudre ce problème nécessite d’offrir ces opportunités à tout le monde de manière égale, selon le rapport « Passer de la modernisation à la refonte en matière de diversité, d’équité et d’inclusion : un guide pratique pour les dirigeants ». Les gestionnaires doivent être déterminés à s’assurer que tout le monde bénéficie d’un accès égal :

« C’est le rôle des dirigeants de suivre et de répartir équitablement les personnes qu’ils sélectionnent pour les opportunités étendues et les affectations interfonctionnelles, qui sont essentielles pour le développement professionnel et l’avancement de carrière. Les employés de couleur se sentent souvent exclus de la considération de ces opportunités, ce qui peut conduire à un manque de satisfaction, d’engagement et de confiance que l’on peut réussir dans l’organisation.”

Apporter un soutien financier et logistique aux ERG

Les recherches du Future Forum ont révélé que 65% des personnes interrogées ont déclaré que les groupes de ressources d’employés avaient été utiles dans un environnement hybride, mais parmi les 50 dirigeants d’ERG interrogés, seulement 10% ont déclaré que leurs ressources avaient augmenté pendant la pandémie.

Comme le notent les auteurs du rapport, « si la diversité, l’équité et l’appartenance sont un élément clé de votre stratégie commerciale, alors vos dirigeants ERG sont vos principaux conseillers et doivent être rémunérés et reconnus en conséquence ». En d’autres termes, il ne suffit pas d’établir un groupe de ressources d’employés : votre entreprise doit aller de l’avant et soutenir les groupes avec du temps, de l’argent et un soutien moral et logistique.

Apprendre à déléguer l’autorité

En plus du rapport sur la diversité, le Future Forum a également publié un mode d’emploi hybride basé sur les conseils d’un groupe de travail composé de cadres supérieurs de diverses entreprises Fortune 500. Une tactique clé consiste à “donner une autonomie au niveau de l’équipe pour atteindre les objectifs plutôt que des directions descendantes”. Helen Kupp recommande de fournir des directives générales pour les modalités de travail, puis de laisser les équipes décider des règles spécifiques qui répondent à leurs besoins dans le rapport Hybrid How-To.

La microgestion n’a jamais été une stratégie gagnante, mais les tendances destructrices de cette erreur de gestion particulière ont des implications encore plus importantes dans un environnement de travail hybride.

Planifiez du temps ensemble

Le rapport recommande de programmer des événements mensuels ou trimestriels bien à l’avance pour réunir les équipes en personne. Cela donne aux gens suffisamment de temps pour planifier leur présence au bureau et planifier les activités qu’il vaut mieux faire en personne. Kupp suggère également de créer une expérience cohérente pour les travailleurs en personne et à distance. Cela signifie que les travailleurs à distance peuvent participer de manière égale à toutes les réunions en utilisant un tableau blanc numérique au lieu d’un tableau physique ou en sélectionnant un modérateur de réunion hybride. Cette approche garantira des règles du jeu équitables et évitera le « favoritisme en personne », selon le rapport.

Orchestrer des « collisions organisées »

De nombreux rapports sur les inconvénients du travail à distance incluent la perte de conversations sur les refroidisseurs d’eau. Les recherches futures du Forum suggèrent qu’une autre victime du travail à domicile est la diminution des opportunités de se connecter avec des personnes d’autres équipes et de trouver des sponsors. Les gestionnaires devront recréer délibérément ces conversations aléatoires et ces opportunités de réseautage. Gensler, un cabinet d’architecture, de design et de planification avec des bureaux dans le monde entier, a étudié cette dynamique de bureau et suggère des « collisions organisées » comme une nouvelle approche à essayer :

“Imaginez une application qui vous invite à rencontrer cinq nouvelles personnes au bureau pour le déjeuner. Une application de bureau pourrait organiser divers profils selon les niveaux d’ancienneté, l’âge, l’origine ethnique, la race, le sexe et l’orientation sexuelle pour promouvoir les rencontres sociales. Ces connexions déclenchées pourraient être appliqué aux clubs de lecture, aux groupes d’affinité et à d’autres espaces sûrs au sein du bureau pour créer de manière authentique des connexions et des interactions entre divers groupes d’employés.”

Dans le rapport sur la modernisation de la refonte, Subramanian suggère de tester ces outils numériques pour jumeler au hasard des individus et créer des liens individuels et créer des opportunités de réunions sans ordre du jour ni conversation commerciale. Subramanian écrit qu'”en investissant dans des moments humains au bureau, que ce soit par le biais d’hôtels, d’échanges de bureaux ou d’une conception basée sur les activités, le bureau peut être utilisé pour nouer des relations en dehors de son équipe immédiate”.

Développer un nouvel ensemble de règles de la route

Les chercheurs du Future Forum se sont entretenus avec Melanie Collins, responsable des ressources humaines chez Dropbox, pour rédiger une étude de cas sur la façon dont l’entreprise a modifié ses opérations à la suite de la pandémie. Avant le passage au 100% télétravail, seuls 3% des salariés travaillaient à domicile. Collins a déclaré que l’entreprise avait délibérément changé de culture et s’était éloignée des avantages liés au bureau et du droit à la flexibilité.

Pour définir les nouvelles règles de la route, l’équipe Dropbox a pris en compte les données du cycle de vie des produits d’ingénierie, les objectifs de l’entreprise et financiers et les données d’engagement des employés. Les nouveaux principes directeurs de l’entreprise sont :

  1. Soutenir la mission de l’entreprise : concevoir un mode de travail plus éclairé
  2. Offrir flexibilité et liberté aux employés
  3. Préserver la connexion humaine tout en maintenant des règles du jeu équitables
  4. Soutenir la santé des entreprises à long terme
  5. Maintenir un état d’esprit d’apprentissage en étant flexible et adaptatif

La société a également développé une trousse à outils Virtual First pour guider le changement.

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