14 juin 2021

Comment comprendre et préparer notre avenir de bureau hybride

Par admin2020


Alors que les États-Unis commencent à comprendre le monde post-Covid-19, cela est clair : nous sommes aux premiers jours d’un changement dramatique et à long terme dans la façon dont le travail est effectué. Dans ce monde émergent, le travail des leaders se fera moins fréquemment en face à face, et plus se fera virtuellement, que ce soit au moyen de l’audio, de la vidéo, du courrier électronique, du texte, de Slack, des équipes ou de toutes les nouvelles technologies émergentes. Dans Diriger à distance, nous présentons ce que nous avons appris des entretiens avec plus de 100 PDG, DRH et chefs d’entreprise de premier plan sur la façon dont les entreprises se préparent au nouveau monde du travail. Dans l’extrait ci-dessous, nous examinons les facteurs qui nous ont conduits à ce point et comment ils influenceront l’avenir :

S’il y a un bureau dans le futur”, écrivait Charles Handy dans un revue de Harvard business article sur le travail virtuel, “ce sera plutôt un club house : un lieu de rencontre, de restauration et d’accueil, avec des salles réservées aux activités, pas à des personnes en particulier”. Certes, la plupart des organisations n’ont pas encore atteint ce stade, mais notre façon de travailler a certainement radicalement changé depuis les prédictions de Handy. Avant la pandémie, certaines organisations ont institué le télétravail et créé des options « d’hébergement » pour les employés qui ne visitent le bureau qu’occasionnellement. Aujourd’hui, alors que les formes de travail hybrides deviennent de plus en plus courantes, la plupart des organisations se préparent à s’adapter au travail virtuel en tant que nouvelle norme.

L’histoire considérera la pandémie comme un accélérateur spectaculaire de cette tendance. La plupart des PDG et des DRH que nous avons interrogés pour Diriger à distance fiers du fait qu’ils ont pu transférer des milliers d’employés vers le télétravail en quelques jours. Le changement radical a été rendu possible par l’infrastructure technologique qui avait été mise en place au cours des dernières années. Aucune entreprise technologique n’a vu son utilisation augmenter de façon plus spectaculaire que Zoom, dont la capitalisation boursière a décuplé pour atteindre 160 milliards de dollars entre janvier et octobre 2020.

Mais même avant Covid-19, il y avait des raisons pour lesquelles certaines organisations augmentaient leur recours au travail virtuel. Dans la guerre des talents, de nombreuses organisations ont réalisé qu’elles devaient chercher plus loin les meilleurs talents et créer les conditions qui leur permettent de travailler à distance sans déménager. Pouvoir embaucher des personnes qui vivent n’importe où est également un avantage majeur pour les organisations qui cherchent à accroître la diversité de leurs effectifs. L’étude Women in the Workplace de McKinsey et Leanin.org a révélé que 70 % des entreprises ont déclaré que le travail à distance leur permettrait d’accroître la diversité dans leurs pratiques d’embauche. En outre, le rapport a illustré que le travail à distance élargit les options pour les employés qui sont des aidants naturels ou qui ont des handicaps qui interfèrent avec les déplacements ou les longs trajets.

La deuxième raison de l’augmentation du travail virtuel est la combinaison des avancées technologiques et de la mondialisation. Les multinationales ont toujours dû développer des systèmes de gestion à travers des structures organisationnelles distribuées et partager des informations pour garder les choses sur la bonne voie. Cependant, comme la technologie a augmenté la capacité des gens à travailler ensemble virtuellement, au lieu d’avoir une équipe distincte pour gérer chacune des opérations d’une entreprise dans différents pays ou régions, les entreprises ont de plus en plus utilisé des équipes distribuées pour travailler ensemble à travers les lieux et les fuseaux horaires afin de capitaliser sur les changements de le marché, innover et commercialiser de nouveaux produits.

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L’utilisation de la collaboration virtuelle peut également être un avantage important pour les clients d’une organisation. Plutôt que de simplement faire appel à des talents locaux dans un domaine ou de forcer leurs professionnels à se rendre chez des clients, comme cela a été fait pendant des décennies, les cabinets professionnels peuvent aujourd’hui faire appel à des équipes du monde entier pour tirer parti de leur leadership éclairé et de leur expertise – à un prix beaucoup plus moindre dépense.

Et bien sûr, le travail virtuel offre d’énormes économies potentielles sur l’immobilier, en particulier dans les villes à coût élevé. Certaines entreprises technologiques, telles que Stripe, ont offert des primes aux employés qui déménagent dans des villes moins chères afin de minimiser les dépenses immobilières commerciales. De plus en plus d’entreprises emboîteront probablement le pas et adopteront la tendance du travail à partir de n’importe où (WFA).

Certains dirigeants voient la démographie comme un autre moteur. « D’ici 2025, 75 % de la main-d’œuvre proviendra de la génération du millénaire », a déclaré Bill McDermott, PDG de ServiceNow, dans notre conversation. “Ces employés ne voulaient pas travailler dans des cabines de bureau avant Covid-19, et la pandémie n’a fait qu’accélérer le besoin pour les entreprises et les organisations mondiales de faire face à cette réalité de la main-d’œuvre. Il est essentiel de donner le choix aux travailleurs et de faire fonctionner les entreprises numériques pour eux ; et cette réalité persistera après notre sortie de la pandémie. »

C’est la bonne nouvelle. Malgré ces avantages largement cités du travail virtuel, notre recherche a révélé que de nombreuses organisations qui ont fait le saut dans le monde virtuel n’étaient pas entièrement équipées pour réussir. Dans une étude de 2008 que nous avons menée auprès de 50 équipes virtuelles mondiales, nous avons constaté que de nombreuses équipes virtuelles ne fonctionnaient pas à leur plein potentiel en raison d’un leadership d’équipe inefficace, d’un manque de responsabilité parmi les membres de l’équipe, du manque de temps pour se concentrer sur l’équipe et du manque de la formation des compétences. En fait, cette étude a révélé que plus de 25% des équipes virtuelles n’étaient pas à la hauteur, en grande partie parce que les organisations et les dirigeants abordaient le travail comme si la dynamique était la même que de travailler dans le même emplacement physique.

Même si cette étude date de plus d’une décennie et a été menée dans un contexte radicalement différent, notre conclusion centrale reste vraie à ce jour : beaucoup trop d’entreprises et de dirigeants n’ont pas reconnu ou apprécié la nécessité de fonctionner différemment lorsqu’ils sont à distance. .

Le passage abrupt au travail à distance pendant la pandémie a révélé d’autres défis. Des millions de professionnels se sont plaints de l’épuisement du zoom/vidéo. Beaucoup ont reconnu les défis généralisés de gérer le flou entre le travail et la vie familiale, ainsi que le stress accru dû aux risques pour la santé et aux crises économiques. La pandémie a été particulièrement difficile pour les mères qui travaillent, qui passent désormais 71 heures par semaine à travailler contre environ 50 heures pour les pères, selon l’étude Leanin.org.

Un livre de 1989 de la sociologue Arlie Hochschild intitulé Le deuxième quart de travail ont constaté que les femmes avaient tendance à assumer la plupart des responsabilités ménagères et de garde d’enfants, même si davantage de femmes travaillaient. Trente ans plus tard, le Covid-19 a démontré que cela reste vrai. Alors que les écoles passaient à des configurations entièrement distantes ou hybrides, de nombreux parents se sont également retrouvés à essayer d’être des éducateurs, créant un stress et des défis énormes. Yanbing Li, vice-président de l’ingénierie chez Google Cloud, a partagé une phrase qui a parfaitement capturé cela. “Il y a une expression dans la Silicon Valley”, a-t-elle dit, “qu’avec cette pandémie, nous sommes tous dans la même tempête, mais dans des bateaux différents”. Yanbing a raison, nous avons tous des configurations de maison, des exigences familiales, des systèmes de soutien, des contextes individuels et des circonstances financières différents. Même si de nombreuses personnes ne se rendent plus au bureau ou ne voyagent pas pour affaires, nous entendons des histoires sans fin sur des personnes qui travaillent plus dur que jamais. Selon une étude, les employés américains ont effectué 22 millions d’heures supplémentaires de travail au cours des premiers mois de la pandémie. Alors que les progrès technologiques ont rendu la collaboration plus facile que jamais, les gens ont connu une surcharge.

Enfin, alors que les organisations commençaient à planifier après le recul de la pandémie, beaucoup se concentrent sur ce à quoi pourrait ressembler une solution hybride – une main-d’œuvre qui est en partie au bureau et en partie travaillant à distance. Cette approche mixte présente son propre ensemble de défis. Par exemple, dans certaines cultures d’entreprise, les travailleurs à distance ont le sentiment que leurs collègues qui sont au bureau bénéficient davantage d’un traitement de faveur. D’autres organisations ont du mal à organiser des réunions efficaces avec certaines personnes assises autour de la table de conférence et d’autres rayonnant sur un écran vidéo.

Alors que les entreprises passent au travail virtuel, il sera particulièrement important pour les dirigeants d’être conscients des biais potentiels et de s’assurer qu’ils traitent les gens de manière équitable. Dans nos entretiens avec des hauts dirigeants, nous avons même vu des exemples de certaines organisations créant un nouveau rôle, comme celui de responsable du travail à distance et de la culture, et d’autres qui se concentrent sur la productivité et la collaboration virtuelles. Si les tendances actuelles se poursuivent, ces rôles pourraient bien devenir omniprésents.

Extrait de Diriger à distance : leçons pratiques pour un succès virtuel. Copyright 2021 par Spencer Stuart International Ireland Limited. Publié le 25 mai 2021 par John Wiley & Sons. Réimprimé avec autorisation.