24 mai 2021

Comment savoir si l’embauche d’un consultant vaudra l’investissement

Par admin2020


Par Tom Bolger et Casey Foss

Les chefs d’entreprise font appel à des consultants en gestion pour plusieurs raisons. Que l’objectif soit d’aider les clients à pénétrer les marchés et à lancer des produits, à mettre en œuvre des expériences numériques qui améliorent l’engagement client ou à identifier des opportunités de réduction des coûts, l’objectif derrière l’investissement dans les consultants est généralement d’augmenter les revenus, de réduire les coûts ou les deux.

Pourtant, moins de la moitié des clients des cabinets de conseil rapportent systématiquement à Source Global Research que la valeur créée par leurs engagements a dépassé les honoraires qu’ils ont payés.

C’est inacceptable. Et il est difficile d’imaginer une entreprise qui considérerait comme acceptable un investissement rentable moins de 50% du temps.

En tant que dirigeants d’un cabinet de conseil, nous savons que notre activité dépend de la création d’une valeur réelle et apparente. À moins que le ratio de clients satisfaits ne s’améliore considérablement, notre industrie risque de s’installer dans une réputation de gaspillage de l’argent des entreprises. Mais les chefs d’entreprise et les consultants peuvent changer cette perception de la valeur en mettant constamment l’accent sur le retour sur investissement (ROI) avant et après l’engagement.

La définition de la valeur d’un engagement potentiel nécessite le calcul des rendements attendus. Le calcul est la partie la plus facile; la construction de l’équation est plus délicate et nécessite une compréhension des facteurs de valeur financière. Mettre l’accent sur la valeur financière aligne les deux parties sur les priorités afin que chacun puisse prendre des décisions éclairées et répondre ensemble aux besoins de l’entreprise.

Le cas de l’élaboration de l’analyse de rentabilisation

Une analyse de rentabilisation est le raisonnement financier derrière toute décision, la lentille à travers laquelle les consultants et les clients examinent ensemble les conditions du marché, les tendances du secteur et les expériences des clients afin de déterminer la justification d’une direction stratégique par rapport à une autre. Il met en balance les coûts financiers – temps, main-d’œuvre, matériaux et capital – par rapport à la fois à la taille et au risque de réaliser les gains prévus.

La construction de ce cas devrait être un exercice formel avec de la documentation et des modèles mathématiques qui articulent les rendements potentiels d’un investissement. Avec une analyse de rentabilisation solide en place au début d’un engagement avec un cabinet de conseil, les chefs d’entreprise peuvent augmenter les chances d’obtenir des rendements démesurés.

Sans cette analyse de rentabilisation, ils risquent de perdre du temps et de l’argent sur un projet qui n’aurait jamais dû démarrer – et le secteur du conseil continue de connaître une satisfaction de la clientèle médiocre.

Sous le couvert de «bouger rapidement», de nombreux clients contournent cette étape cruciale ou se tournent vers des consultants pour répondre à des questions stratégiques plus difficiles et à long terme pour eux dans un laps de temps très condensé, se précipitant dans le développement de la stratégie pour obtenir des conseils rapides sur comment ils devraient investir.

Mais avant de signer avec un consultant, les dirigeants doivent jeter les bases de l’analyse de rentabilisation en demandant:
• À quoi embauchons-nous le consultant et pourquoi?
• Quelles sont les opportunités financières?
• Quels sont les risques potentiels?
• Quels facteurs et paramètres de valeur définiront le succès?

Courir avec un modèle imparfait

Répondre à des questions stratégiques globales pour construire l’analyse de rentabilisation n’est qu’une pièce du puzzle du retour sur investissement. Attacher des chiffres aux mots à travers un modèle financier est essentiel pour répondre à la question la plus importante: l’investissement en vaudra-t-il la peine?

Un mythe persistant sur la modélisation financière est que vous devez connaître chaque variable («Nous devons attendre les données») avant de pouvoir commencer à mettre des chiffres dans une feuille de calcul. C’est faux. Vous ne disposez peut-être pas de toutes les variables pertinentes lorsque vous commencez à créer le modèle, mais vous pouvez documenter vos hypothèses et votre partenaire de conseil peut vous aider.

Imaginez un centre d’appels projetant qu’en transférant les employés vers le travail à distance, il peut économiser 50 millions de dollars en fermant deux installations et ajouter 27 millions de dollars en économies grâce à une productivité accrue et à une réduction de l’attrition. L’organisation pourrait calculer que la productivité et la satisfaction des employés en se basant sur des recherches internes et externes – les employés qui passent au moins 20% de la semaine de travail à distance sont 10% plus engagés, selon les récentes conclusions de Gallup – et intégrer ces hypothèses dans son modèle.

Après avoir identifié tous les inducteurs de valeur et établi des chiffres pour solidifier les hypothèses de valeur, ce centre d’appels pourrait ensuite remplir un modèle financier et engager des consultants pour l’aider à déplacer 5 000 employés vers le travail à domicile, ce qui se traduirait par des économies d’environ 77 millions de dollars, plus un chiffre d’affaires supplémentaire estimé à 212 millions de dollars provenant de la croissance de la clientèle, pour un total de 290 millions de dollars de valeur attendue de l’engagement.

Bien que l’élimination des coûts immobiliers liés aux espaces de bureau puisse générer d’énormes économies, il est important de comparer les impacts sur la culture. Pour un centre d’appels, où les employés travaillent avec peu de collaboration, les économies projetées peuvent en valoir la peine.

Ce niveau de détail dans la projection de la valeur financière future est essentiel. Pourtant, trop d’entreprises renoncent à cette pratique, estimant qu’il y a trop de variables – ou pas assez de données – pour se faire une idée précise.

Notre conseil? Pour les consultants et leurs clients qui construisent de nouveaux modèles, commencez simplement, identifiez les leviers qui comptent et comment ils sont liés les uns aux autres, documentez les hypothèses et alignez-vous sur la prise de décision. Ces étapes cruciales porteront leurs fruits dans la création d’un partenariat qui génère des rendements. Nous ne pouvons pas le souligner assez fortement.

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Tom Bolger est le directeur de la stratégie et Casey Foss est le directeur du marketing de West Monroe, une société nationale de conseil en affaires et en technologie.